Оригінальна стаття – Negotiating Achievable Commitments, переклад – Галина Остапенко, ревью – Олександра Серебрянська (Business Analysis Community Kyiv). Оригінальне фото від Constantin Wenning з сайту Unsplash.
Люди іноді дають обіцянки навіть якщо вони знають, що не зможуть їх виконати. Коли це відбувається, програють всі.
Тримайте декілька порад як не потрапити на цей гачок.
Одного разу я спостерігав за дискусією між Сарою, старшим менеджером, і Робом, проектним менеджером програмного забезпечення, стосовно нового проекту.
— Скільки часу займе цей проект? — запитала Сара. — Два роки, — відповів Роб. — Це надто довго, — сказала Сара, — Мені він потрібен через шість місяців. Отже, що ж сказав Роб? “Гаразд.”
Що змінилося за ці кілька секунд? Нічогісенько! Проект не скоротився в чотири рази. Команда розробників не стала вчетверо більшою чи вчетверо продуктивнішою.
Проектний менеджер просто сказав те, що хотіла почути Сара.
Не дивно, що на завершення проекту пішло більше двох років.
Зобов’язання Роба, пов’язане з нереалістичною шестимісячною метою Сари, було абсолютно недосяжним, і все ж, він дав обіцянку, не дивлячись на це. Усі, хто були залучені до проекту — команда розробників, керівництво, клієнти — були розчаровані.
Успішні проекти — і успішні відносини — базуються на реальних зобов’язаннях, а не на фантазіях і порожніх обіцянках.
У цій статті описано декілька способів покращити вашу здатність брати й виконувати реалістичні зобов’язання.
Прийняття зобов’язань
Зобов’язання — це обіцянка, яку одна особа або група дає іншій.
Зобов’язання може передбачати надання конкретного робочого продукту або надання конкретної послуги у визначений термін і певного рівня якості.
Проект передбачає багато зобов’язань між клієнтами, менеджерами та членами команди.
Деякі проекти мають офіційне зобов’язання у формі юридично-обов’язкових контрактів, укладених адвокатами, які дбають лише про інтереси своїх клієнтів.
Зобов’язання накопичуються в ланцюжках залежностей, як показано на малюнку 1.
Кожна людина, по відношенню до якої взяті зобов’язання, залежить від тих, хто взяв на себе зобов’язання.
Якщо всі сумлінно ведуть перемовини про зобов’язання, які реально виконати, то вони можуть з упевненістю покладатися один на одного.
В іншому випадку, ланцюжок зобов’язань – це картковий будиночок. Будь-які невиконані зобов’язання на нижчому рівні просто розвалять колоду.
Малюнок 1. Послідовність зобов’язань веде до багаторівневого ланцюжка залежностей.
Вагомі зобов’язання мають відповідати двом умовам:
- Ми маємо відверто брати на себе зобов’язання.
Впливові люди можуть тиснути на нас, щоб ми сказали «так», але більшість людей не сприйматимуть серйозно нездійсненні зобов’язання, які ним нав’язують.
Люди можуть удавати, що беруть на себе зобов’язання, які вони не мають наміру виконувати, щоб завершити неприємну розмову, але пусті слова не є справжнім зобов’язанням.
- Зобов’язання мають бути чітко визначені та однозначно зрозумілі всім залученим сторонам.
Неоднозначність особливостей зобов’язання зменшує ймовірність того, що воно буде виконано.
Подумайте про те, щоб написати коротенький зміст кожного основного зобов’язання, яким ви обмінюєтеся з кимось іншим.
Це слугує підтвердженням комунікації та будує спільне розуміння відповідальності.
Якщо я не занотую їх, мені легко забути про обіцянки, які я дав іншим, і те, чого я очікую від інших людей.
У своєму повсякденному житті я веду два поточних списки: To Do список та Waiting For список. Вони не дають зобов’язанням зникнути з виду.
Перемовини щодо взяття зобов’язань
Переговори є доцільними тоді, коли є розбіжність між результатами, яких вимагають зацікавлені сторони, і вашим найкращим прогнозом на майбутнє, втіленим у оцінці проекту.
Принципові переговори, метод досягнення взаємоприйнятних домовленостей, включають наступні чотири ключові правила (див. «Getting to Yes», by Roger Fisher, William L. Ury, and Bruce Patton).
Переговори складні, коли на заваді стають емоції. Також важко вести переговори з людьми, які володіють більшими повноваженнями, ніж ви.
Перш ніж звільнити менеджера або клієнта, як безмозкого погонщика рабів, який висуває нездійсненні вимоги, визнайте його законні занепокоєння та цілі, включно із зобов’язаннями, які інші люди могли на себе взяти, і які не дають йому вибору як чинити інакше
Фокус на інтересах, а не на посадах
Тому, хто висуває агресивну потребу під час переговорів, може бути важко змінити цю позицію.
Якщо ви займаєте протилежну, але однаково сильну позицію, то конфлікт неминучий.
Замість того, щоб заходити в глухий кут, захищаючи свою територію до кінця, спробуйте зрозуміти інтереси, що лежать в основі висловленої позиції кожної зі сторін.
Наприклад, припустімо що менеджер з маркетингу вашої компанії запитує нереалістичну дату закінчення проекту.
Можливо, його справжнім інтересом є потреба у використанні демо-версії під час закритого перегляду.
Ваші інтереси як керівника проекту можуть полягати в тому, щоб уникнути вигорання вашої команди та створення послужного списку невдач.
Можливо, ви та менеджер з маркетингу зможете домовитися про скорочений набір можливостей продукту, який би задовольнив як інтереси, так і обмеження.
Взаємна вигода це шлях до порозуміння
Переговори — це спосіб ліквідувати розрив між протилежними позиціями.
Почніть із цілі, яка є взаємовигідною для всіх, і шукайте креативні способи задовольнити інтереси кожної зі сторін.
Подумайте про реалістичні результати, згідно з яких ви можете взяти на себе зобов’язання, і презентуйте їх як варіанти.
Наполягайте на використанні об’єктивних критеріїв.
Дані з попередніх проектів і оцінки, на основі раціонального аналізу, допоможуть вам домовитися навіть з тим, хто заявляє на тому, що навіть його бабуся б змогла завершити проект вдвічі швидше, ніж ви запропонували.
Якщо ви покладаєтеся на зобов’язання третьої сторони, наприклад субпідрядника чи постачальника, довіряйте даним та історії взаємодії, а не обіцянкам.
І пам’ятайте, що оцінка – це не те саме, що обіцянка. Поширеною причиною невиконання зобов’язань є прийняття зобов’язань «за найкращим сценарієм», а не зобов’язань «за очікуваним сценарієм».
Модифікація зобов’язань
Зобов’язання за проектом можуть відпасти, якщо вимоги виявляться технічно нездійсненними або особливо складними, якщо замовники змінять їх або якщо заявлені вимоги були лише верхівкою айсберга реальних вимог.
Зацікавлені сторони проекту повинні змінити свої очікування та зобов’язання коли стикаються зі змінами інформації.
Неминуче те що, проектні реалії — характеристики, персонал, бюджети, графіки — зміняться, виникатимуть проблеми та матеріалізуватимуться ризики. Так, навіть на проектах з Agile.
Ті, хто приймає рішення в рамках проекту, повинні знати, як реагувати на таке.
Можливі переговорні підходи включають :
- Чи можуть деякі функції з меншим пріоритетом чекати пізнішого релізу?
- Чи може затриматися завершення проекту ? Як довго?
- Чи можете ви залучити більше розробників до проекту?
- Чи потрібно знижувати якість, щоб відповідати іншим, обмеженням вищого пріоритету?
Якщо стає очевидним, що ваша команда не виконує зобов’язання, оперативно повідомте про це закікавлені сторони.
Не вдавайте, що ви йдете за графіком, поки ще не пізно внести корективи.
Якщо ви своєчасно проінфорумуєте про те що не в змозі виконати поставленні зобов’язання, це розвине повагу до вас та вашої чесності, навіть якщо зацікавлені сторони не в захваті від того, що ви не можете виконати початкову обіцянку.
Ваша етика зобов’язань
Одного разу під моїм керівництвом була хороша розробниця, яка завжди відповідала «так», коли я просив її взяти на себе нову відповідальність.
Однак вона часто не встигала за графіком.
Вона просто не могла завершити все, на що погодилася, незважаючи на свої найкращі наміри та важку працю.
Значуща етика відданості включає в себе здатність сказати «ні».
Ось деякі інші способи сказати «ні», які можуть бути кращими, ніж різка відмова.
«Звичайно, я зможу це зробити до п’ятниці. Що б ти хотів, щоб я не робив замість цього?»
«Ми не можемо включити цю функцію в цю ітерацію і все одно завершити все за розкладом. Чи можна почекати до наступної ітерації, чи ви краще відкладете щось інше?»
“Я можу це зробити, але це не так високо в списку пріоритетів, як інші мої обов’язки. Дозвольте мені запропонувати когось іншого, хто міг би допомогти вам швидше, ніж я».
Я практикую таку особисту філософію:
«Ніколи не беріть зобов’язань, які, як ви знаєте, що не зможете виконати».
Послужний список реалістичних оцінок продуктивності та виконання зобов’язань заслуговує довіри.
Ця довіра покращує вашу майбутню здатність обговорювати проблемні графіки чи інші запити на зобов’язання.
Одного разу я обговорював плани покращення процесу з агресивним старшим менеджером мого відділу, який був на три рівні вище від мене.
Фред тиснув на мене, щоб я погодився на розклад, який, на думку моєї команди, був аж ніяк неможливим.
Коли я відмовився, то він неохоче переніс свій план на кілька місяців, але навіть цей план був чистою фантазією.
Нарешті я глибоко вдихнув і сказав:
— Фреде, я не збираюся прив’язуватися до цієї дати.
Фред буквально не знав, що сказати.
Я не думаю, що хтось коли-небудь раніше відмовлявся взяти на себе зобов’язання, яких він вимагав від когось.
Я пояснив Фреду наш аналіз і міркування разом із даними інших
організацій, які пішли на подібний шлях до вдосконалення процесів.
Я сказав йому: «Ми не збираємося менше працювати, якщо матимемо на це більше часу, і наш моральний дух буде вищим, якщо ми не будемо налаштовані на певну невдачу».
Після деякої дискусії Фред неохоче погодився на більш правдоподібну цільову дату, якої, на думку нашої команди, ми зможемо досягти.
Як керівник проекту, не примушуйте членів вашої команди досягти результатів, які вони не вважають реалістичними.
Якщо ви боїтеся, що хтось лізе через голову, обговоріть деталі зобов’язань, припущення, ризики невиконання зобов’язань та інші зобов’язання, які можуть стати на заваді.
Створіть середовище, в якому члени вашої команди зможуть звернутися до вас за допомогою в переговорах, коригуванні пріоритетів і перерозподілі ресурсів.
Невиконані обіцянки зрештою роблять людей нещасними і ведуть до невдалих проектів. Сформуйте реалістичну етику відданості у своїй команді — і в собі.
До теми – Збір вимог онлайн: як аналітику знайти підхід до віддаленого замовника