Риба тільки тоді розуміє, що їй потрібна вода, коли її втрачає. Наша власна культура — те саме, що вода для риб. Ми живемо в ній і дихаємо нею
Ф. Тромпенаарс, Ч. Хемпден-Тернер. Пливши хвилями культури: розуміння різноманітності глобального бізнесу
За 12 років роботи в ІТ мені доводилося працювати з американцями, англійцями, іспанцями, румунами, поляками, словаками, колумбійцями, індусами та, звичайно, з українцями. І лише ставши функціональним менеджером понад 30 QA-фахівців з українських та зарубіжних локацій, я переконалася, як важливо враховувати культурні особливості кожного члена команди у щоденній комунікації. Матеріал буде корисний всім менеджерам та спеціалістам, хто працює у глобальних компаніях, займається talent менеджментом команд та спеціалістів з різних країн, які відрізняються культурою спілкування та взаємодії.
Вже давно багатонаціональні команди перестали бути чимось незвичним та нестандартним. Практично кожному з нас доводиться стикатися зі складнощами, спричиненими мовними бар’єрами, особливо коли мова спілкування не є рідною для всіх членів команди. Ми навчилися ефективно планувати свій день під час роботи з колегами, які знаходяться в інших часових поясах. Але найскладніший етап на шляху до ефективної співпраці – розуміння культурних специфік та відмінностей кожного члена команди – подолати вдалося далеко не всім.
Чи замислювалися ви колись, наскільки українці із Закарпаття відрізняються від вінничан? А хлопці із Луцька чи Чернігова — від киян? А якщо ми настільки різні в рамках однієї країни, то наскільки наш світогляд та підходи до роботи відрізняються від тих, що сформувалися за умов іншої культури?
Якось мені попалася на очі серія кумедних книг «Увага: іноземці!», в яких якраз і наголошуються на особливостях, звичаях і звичаях мешканців різних країн. Вирішивши, що це саме те, що мені потрібно, я почала читати запоєм одну книгу за іншою. На жаль, вони не стали панацеєю. Оскільки культурні особливості однієї країни слід розглядати по відношенню до іншої культури. У той же час книга «The Culture map» Ерін Мейєр стала для мене відкриттям, допомогла поглянути на свій минулий досвід під іншим кутом і почати будувати комунікацію інакше.
Прозріння перше, або Не завжди прямий шлях найкоротший
Висновок лежить на поверхні, але може бути не завжди очевидним: хороша комунікація для співробітників зі США та для співробітників з Індії речі практично протилежні.
Якщо ви звикли говорити прямо і без двозначних натяків, а наприкінці зустрічі підбивати підсумки розмови, якщо “ні” ви розумієте як “ні”, а не “запитай мене ще раз”, то ви орієнтовані на низькоконтекстні комунікації. Цей формат культури спілкування передбачає прямоту мови, а відповідальність за правильне розуміння інформації лежить на комунікаторі. Якщо ж ви вважаєте за краще говорити іносказаннями, щоб ваш співрозмовник прочитав між рядками, що ж йому потрібно зробити, вам ближче висококонтекстні культури, де зміст повідомлення найчастіше мається на увазі, але не виражається явно.
Розуміння низького чи високого контексту культури співрозмовника — необхідна умова початку ефективної роботи. Ще важливіше розуміти її розташування щодо вашої культури. Наприклад, українці часто недомовляють, натякають та вкладають у повідомлення прихований зміст. Ми одна з найбільш висококонтекстних культур, порівняно з тими, з якими я стикалася на проектах. Для наочності нижче порівняльна візуалізація, побудована на моєму досвіді.
Як видно з малюнка, Іспанія досить висококонтекстна, але порівняно з нами іспанці є низькоконтекстними. Персональна комунікація має враховувати контекст культури співрозмовника. Якщо у вас багатонаціональна команда, то все набагато складніше. Автор книги «The Culture Map» рекомендує разом із колегами обговорити культурні відмінності та прийти до загальних правил комунікації. Так, наприклад, для мультикультурних команд потрібні низькоконтекстні процеси: після зустрічей підбиваються підсумки, промовляються подальші кроки і розсилаються «хвилинки», домовленості фіксуються на папері (у листах). Але будьте обережні: у деяких висококонтекстних культурах запис домовленостей дорівнює недовірі. Не нав’язуйте свої правила команді, поінформуйте колег про культурні відмінності та дайте їм самостійно домовитися та продумати схему співробітництва.
У цьому тексті згадую країни як носіїв єдиної культури, хоча це зовсім так. Звичайно ж, у рамках однієї країни культурні відмінності не такі істотні, але вони є. Наприклад, якщо порівняти колег із наших українських локацій, то хлопці в Ужгороді більш низькоконтекстні, а кияни та вінничани, навпаки, висококонтекстні:
Прозріння друге, або Вас чують не завжди, навіть якщо слухають уважно
В Astound Commerce людей наймають у компанію, а чи не на конкретний проект. Тому якщо з проектом не складається (нецікаво, з командою не спрацювався, хочеться викликів) або він закінчився, ми підбираємо спеціалісту нове завдання. Бувають випадки заміни QA на проекті, якщо потрібний досвідченіший спеціаліст. Так, в одного нашого QA, назвемо його Нік, не складалося з різними проектами з різних причин: йому хотілося вирости до лід-позиції, а нам хотілося від нього якісніших результатів тестування. На черговому проекті з досвідченішим лідом у Ніка була можливість і підтягнути свої навички тестування, і підвищити рівень завдань. На превеликий жаль, незважаючи на всі зусилля ліда та регулярний зворотний зв’язок, покращень не спостерігалося. Якоїсь миті лід звернувся за допомогою. Ми обговорили ситуацію, підготували аргументи, посилання, паролі та явки, які були представлені Ніку. Через день уже в мене була зустріч з Ніком, де я зрозуміла, що він слухати слухав, але не чув.
Як ми звикли давати зворотний зв’язок? Сендвіч, три хороших і одне погане та інше в тому ж дусі. Нас вчать делікатно подавати негативну частину, обертаючи її на похвалу, щоб не демотивувати співробітника. А що, якщо конструктивна частина зворотного зв’язку пролітає повз вуха співробітника, бо він спочиває на лаврах від похвали? Саме в цьому був наш початковий прорахунок із Ніком.
Різні культури по-різному сприймають критику: деякі цінують прямоту, а комусь ваша прямолінійність виявиться не до вподоби. У голландців, наприклад, розгромна критика за інших — у нормі речей, а якщо ви скажете китайцеві прямо, що незадоволені ним, то отримайте заяву на звільнення. Менеджери у різних країнах дають зворотний зв’язок по-різному, тому й нам у мультикультурної команді зворотний зв’язок варто продумувати, з орієнтації культури співробітника на пряму чи непряму критику. Важливо прислухатися, як кажуть ваші колеги з інших локацій, які слова та звороти вони використовують.
Раніше на різних ресурсах я часто натикалася на жартівливу таблицю висловлювань британців, що вони кажуть, що думають і що чуємо ми. Таблиця хоч і жартівлива, але в кожному жарті лише частка жарту.
| Що говорить британець | Що думає британець | Що чуємо ми |
| При всій повазі | Я думаю, що ви не праві | Він мене слухає |
| Можливо, ви могли б одумати про… Я б запропонував | Це наказ. Зробіть це, або вам прийдеться виправдовуватись | Подумайте над цією ідеєю і виконайте її, якщо вона вам сподобається |
| О, доречі | Наступна критика- ціль даної дискусії | Це не дуже важливо |
| Я був трохи розчарований тим, що… | Я дуже розчарований і зли із-за… | По великому рахунку це не має значення |
| Дуже цікаво… | Мені це не подобається | Він вражений |
| Не могли б ви розглянути інші варіанти? | Ваша іде не підходить | Він ще не вирішив |
| Будь-ласка подумайте над цим ще трішки | Це погана ідея. Не робіть цього | Це хороша ідея. Продовжуйте над нею працювати |
| Я впевнений, це моя помилка | Це не моя помилка | Це його помилка |
| Це оригінальна точка зору | Ваша ідея- дурна | Йому подобається мо ідея! |
Є культури, які активно використовують слова-пом’якшувачі («тут варто трохи доопрацювати», «давайте трохи поправимо»). Наприклад, англійська. Є культури, які використовують слова-підсилювачі («це абсолютно неприйнятно»), як голландська чи німецька. В українській культурі комунікації ми багато критикуємо навіть тоді, коли співрозмовник зовсім не потребує нашої особистої думки. Особливо це проявляється у старшому поколінні (наприклад, бабусі біля під’їзду, родичі на сімейних святах). Покоління, яке трохи молодше, обережніше підбирає слова та висловлювання у розмові. Думаю, це вплив інших країн та культур.
Нижче на шкалі критики я відзначила країни, з якими перетиналася чи перетинаюсь по роботі. Зверніть увагу, всі вони знаходяться правіше за нас. Це означає, що з кожним із колег треба говорити м’якше, ніж нам хотілося би.
Постійне правило у наданні зворотного зв’язку абсолютно в будь-якій культурі – це давати її ввічливо, щоб ваш співрозмовник не вважав вас грубим і неосвіченим. Але він у деталях: уявлення у тому, що саме вважати грубістю, істотно відрізняється у різних кінцях Землі. Наприклад, британці вважають людину ввічливою, якщо вона поважає інших, виявляє увагу, слухає, коли говорять інші, часто вживає слова please, thank you і т.д. негативних емоцій, він не хамить, не підвищує голос, не огризається, не суперечить. Якщо ви не поговорите з індусом про погоду або про сім’ю, про хобі, вас вважатимуть неввічливим, тоді як американець може не оцінити довгу розмову не по ділу. Працюючи у міжнародному середовищі, менеджеру важливо вміти адаптуватися до різних культур спілкування, трохи змінювати свою поведінку, шукати підхід до колег та інвестувати час та енергію у побудову добрих довгострокових відносин.
Прозріння третє, або менше слів, більше справи … іноді
Декілька років тому переді мною стояло завдання переконати клієнта в необхідності впровадження автоматизації на нашому проекті. Я підготувала велику презентацію, розрахунок ROI, морально приготувалася та прилетіла до Лондона доносити до клієнта свої світлі думки. Мене вислухали, поставили кілька запитань, а потім сказали, що це здорово, але нецікаво. У чому була моя помилка? Зараз я розумію, що для клієнта моя презентація була «ні про що». До того ж, до найважливішого він не дослухав. Згадайте школу чи університет: до практики ми зазвичай переходили після досконального вивчення теорії. Коли нам потрібна порада, ми часто розповідаємо цілу передісторію замість короткої вступної. Цим же грішила моя презентація — перенасиченістю вступної інформації.
Я могла б уникнути цієї помилки, якби тоді усвідомлювала, що британці інші та для них характерний інший тип аргументації. Якщо нам звичний підхід «спочатку принципи» (спочатку теорія, спочатку передісторія), то їм — «спочатку практика» (наприклад, метод бізнес-кейсів, коли спочатку надають опис реальної ситуації, бізнес-проблеми та її вирішення, та був — загальні висновки).
| Спочатку принципи
|
Спочатку практика
|
| 1) опис теми; 2) опис загальних принципів та вступних;
3) опис проблеми, яку вирішуємо; 4) найбільш очевидні потенційні заперечення, плюси та мінуси; 5) висновки, результат та сама пропозиція. |
1) опис теми;2) ваша пропозиція;
3) обґрунтування, принципи та використані методики; 4) найбільш очевидні потенційні заперечення, плюси та мінуси; 5) висновки. |
Наступного разу свою пропозицію замовникам я вже оформляла, використавши підхід «спочатку практика». Такий хід допоміг мені домогтися уваги та потрібного результату. Можливо, спрацювала не лише правильна аргументація, а й інші фактори, і ми отримали зелене світло на автоматизацію у рамках нашого проекту.
Не повторюйте моїх помилок, не будуйте ваші доповіді виходячи з того, як ви звикли. Продумуйте структуру презентації заздалегідь, базуючись на аналізі цінностей та специфіки слухачів. Робите доповідь британцям чи американцям? Відразу переходьте до справи і дотримуйтесь суті питання. Робите доповідь словакам, іспанцям чи українцям? Можете витратити більше часу визначення параметрів і пояснення передумов, як переходити до висновків.
Прозріння четверте, або цікавтеся оточуючими
Раніше на моїх попередніх місцях роботи я часто чула багато негативу щодо індійських колег. Згодна, що не найкращі фахівці нам зустрічаються частіше, ніж експерти. Хоча з особистого досвіду можу згадати кілька імен відмінних розробників, сильних випробувачів та класного архітектора. Як на мене, фахівці з Індії об’єднують зовсім не «індійський код», а те, як вони тримаються один одного, стоять горою за свого колегу-співвітчизника. У деяких культурах довіра до вас як до фахівця і як до представника компанії будується через особисті стосунки, через спільні обіди, спільні інтереси, спільних знайомих. Індія саме така країна, як і Колумбія (але меншою мірою). В українській культурі відносини та знайомства теж нерідко впливають на робочий процес.
Нижче на малюнку представлена шкала з культурами, в яких професійна довіра будується на основі виконаних завдань, або через особисті відносини:
Найкраще інвестувати час у налагодження відносин незалежно від орієнтування культури. Набагато швидше та з більшою ймовірністю вибачать помилки людині, з якою встановлено емоційний контакт. Поки ви не налагодите зв’язок із представниками культури з правої частини шкали: Словаччини, Колумбії, України, Індії (довіра через ставлення), ви не отримаєте релевантної інформації. Наприклад, індійські колеги можуть запевняти, що це окей, навіть якщо проект горить синім полум’ям.
Раніше при зідзвоні з колегами з інших країн я завжди намагалася максимально ефективно використовувати час розмови, тоді як вони прагнули поговорити про щось абстрактне. Мені довелося переборювати себе та вчитися мистецтву small talk. Чим більше культура орієнтована на відносини, тим довша розмова про погоду. Якщо ви рветесь в бій і ігноруєте цю частину розмови, ризикуєте мати славу грубого, що може мати несприятливі наслідки для вашої подальшої співпраці.
Прозріння п’яте, або «Маньяна»
Мій брат останні три роки живе у Німеччині. У середині зими він отримав листа зі школи сина із запрошенням на шкільні збори в листопаді (!), в якому вже зазначено дату, час і день тижня. Для нас дивно кликати на зустріч за 10 місяців, а німці планують заздалегідь, приходять вчасно та дотримуються розкладу. Саме Німеччина розміщується лівіше за всіх на шкалі планування, прагнучи найбільше структурних, далекосяжних планів.
Досі пам’ятаю, як обурювалася, коли від іспанських колег чула «маніяна» у відповідь на запити термінів щодо їхньої частини завдання. “Маньяна” могла продовжуватися тижнями. Зараз я розумію, що в деяких випадках «маніяна» — спосіб відмовити чи уникнути конкретики. У цьому випадку правильна аргументація та переконання можуть допомогти. В інших випадках «маніяна» – це прокрастинація, і з нею вже можна працювати, промовляючи дедлайни та точки контролю.
Іспанія, як і Колумбія з Індією, знаходяться правіше за нас на шкалі пунктуальності. І якщо в нас (а тим більше в англійців чи німців) запізнення на зустріч буде сприйнято негативно, колумбійцям це здасться лише невеликою затримкою.
Мені здається, що серед моїх далеких предків були німці (хоча це не так), бо для мене запізнення неприйнятні. З іншого боку, я вчуся бути гнучкішою у плануванні свого часу і підлаштовуватися під мінливі обставини та пріоритети.
Ще 20 років тому психолог Роберт Левін у книзі «Географія часу» зауважив, що в деяких культурах час вимірюється у п’ятихвилинних інтервалах, тоді як в інших люди практично не користуються годинами, плануючи свій день на основі «подійного часу» (перед обідом, після сходу сонця) сонця чи «коли корови прийдуть додому»). Звичайно ж, ваші колеги з Індії користуються годинами або своїми гаджетами, але відношення до часу в них інше, що, своєю чергою, впливає на підготовку до нарад, на виконання завдань у строк і іноді призводить до запізнень.
Прозріння останнє, або Наші відмінності в рамках однієї країни
Ми дивимося на світ через призму своєї культури та досвіду, тому нам важко уявити, як відбуваються процеси в інших країнах. Тільки коли ви усвідомлюєте, що типово у вашій культурі, у вас з’явиться основа для розуміння інших культур та їх особливостей. Якщо відзначити положення Ужгорода, Києва та Вінниці на шкалах, розглянутих вище, та з’єднати лініями крапки на всіх шкалах, то отримаємо наступну діаграму:
Виходячи з малюнка видно, що Київ та Вінниця близькі один до одного, тоді як Ужгород практично завжди потрапляє на протилежні частини шкал. Саме таке розташування на шкалах показує невидимі лінії поділу команд на «ми» та «вони», а отже, області, які потребують додаткової уваги.
Висновки
Якщо ви стали членом мультикультурної команди, не поспішайте дратуватись, коли інші роблять щось не те чи не так. Дізнайтеся про культуру ваших колег, їх традиції та переконання. Важливо розуміти, що ми всі різні, і бачити в цьому плюси: ви можете дивитися на проблеми під різним кутом і бачити повнішу картину, доповнювати сильні сторони один одного і прикривати слабкі. Проаналізуйте їхнє відношення до часу: бути вчасно в Німеччині – це бути за 5 хвилин до зустрічі, а в Індії прийнятно запізнитися на 5 хвилин. Обговоріть та прийміть спільне зведення правил для вашої подальшої співпраці. Не шкодуйте часу, витраченого на пізнання. Ваша увага, зацікавленість та бажання дізнатися колег з інших культур повернеться вам сторицею та допоможе працювати більш ефективно.
Звичайно, все описане вище – не універсальна пігулка. Наше оточення, виховання та звичаї, безперечно, впливають на нас. Хотілося б мати просту та зрозумілу інструкцію, як працювати з представниками кожної з культур, але… Якщо я бачу, як ми з моїм братом відрізняємося один від одного, хоч і виросли разом, закінчили один і той самий університет, факультет, то як я можу вважати, що до двох моїх колег із Болгарії застосуємо єдиний підхід у комунікації?
Оригінальна стаття з сайту DOU.UA від Aliona Sokolova, переклад – Оксана Агратіна, ревью – Іван Вільчавський. Зображення згенероване за допомогою DALL-E у ChatGPT.