Рефлексія над завершеною діяльністю — це найкращий спосіб покращити результати в майбутньому – саме про це пише Карл Вігерс у своїй черговій статті у блозі, переклад якої пропоонуємо Вам до ознайомлення
До теми: ВІГЕРСОПЕДІЯ – Проектна ретроспектива: дивитися назад, щоб дивитися вперед
Деякі ретроспективи передбачають збір «жорстких» даних, таких як проєктні метрики та ключові документи. Однак основна діяльність полягає у зборі питань, спостережень, занепокоєнь і навіть емоцій від учасників.
Існує багато способів отримання та структурування внеску учасників ретроспективи. Найпростіший — просто попросити кожного поділитися думками. Проте структуровані техніки фасилітації зазвичай є ефективнішими, більш впорядкованими, повнішими та залучають учасників краще.
Традиційний підхід передбачає, що фасилітатор стоїть біля фліпчарту перед групою й просить учасників називати проблеми. Те, що пройшло добре, позначається «плюсами», а менш вдалий досвід — «мінусами». Один із варіантів — підхід «по колу» (round-robin), коли кожен учасник по черзі озвучує одну проблему, і цикл повторюється, доки всі не висловляться. Після генерації ідей фасилітатор або нотаткар записує кожну проблему на окремій картці. Далі учасники групують картки за змістом і дають назви цим групам.
Цей традиційний підхід має кілька недоліків:
- Послідовна генерація ідей займає багато часу.
- Декілька активних учасників можуть домінувати в обговоренні.
- Легко «застрягти» в тривалому обговоренні однієї гарячої теми замість виявлення ширшого спектра проблем.
- Деяким учасникам незручно піднімати чутливі питання публічно.
- Впливові або наполегливі учасники можуть пригнічувати інших, через що ті не висловлюються.
«Тихі» техніки, які дозволяють учасникам генерувати ідеї паралельно, можуть бути значно ефективнішими й повнішими, ніж публічні послідовні методи. Перед ретроспективою фасилітатор і менеджери можуть визначити кілька категорій, у межах яких імовірно виникатимуть питання. Типові категорії для ІТ-проєктів включають: комунікацію, організацію, командну взаємодію, менеджмент, вимоги, дизайн, розробку, тестування, бізнес-аспекти та процеси.
Кожну категорію записують на окремому аркуші фліпчарту, який далі ділять на секції: «що пройшло добре», «що можна було зробити краще» та «які уроки винесли». Під час зустрічі учасники записують кожне спостереження на окремому стікері, зазначаючи відповідну категорію. Фасилітатор розміщує стікери у відповідних секціях. Учасники можуть пересуватися кімнатою та переглядати записи інших, що стимулює нові ідеї.
Зверніть увагу: ВІГЕРСОПЕДІЯ: Основні практики для успішного управління проектами
Такий підхід має низку переваг:
- Паралельна робота дозволяє зібрати більше інсайтів за той самий час.
- Команда не відволікається на обговорення кожного пункту під час генерації.
- Учасники, яким незручно виступати публічно, можуть анонімно поділитися думками.
- Фасилітатор має озвучити всі записи, перевірити їхню чіткість і коректну класифікацію, а також згрупувати схожі або дубльовані питання.
Для завершення етапу збору інформації поставте кожному учаснику два запитання:
- Який один аспект цього проєкту ви хотіли б залишити без змін у майбутньому?
- Який один аспект цього проєкту ви найбільше хотіли б змінити в майбутньому?
Пріоритизація питань (Issue Prioritization)
Деякі ретроспективи генерують більше питань, ніж команда реально може опрацювати, тому необхідно визначити пріоритети та сфокусуватися. Один із підходів — голосування Парето (Pareto voting). Кожен учасник отримує обмежену кількість голосів — приблизно 20% від загальної кількості елементів, що пріоритизуються. Зручно використовувати кольорові наліпки.
Учасники пересуваються кімнатою та розміщують свої «голоси» на тих питаннях, які вважають найважливішими. Питання з найбільшою кількістю голосів є першочерговими для опрацювання. Водночас візуалізація голосів може впливати на інших, тому щоб уникнути упередженості, варто клеїти наліпки на зворотний бік стікерів.
Аналіз (Analysis)
Якщо є час під час ретроспективи, коротко обговоріть найпріоритетніші питання. В іншому випадку сформуйте невелику групу для їх подальшого аналізу. Для аспектів, що пройшли добре, визначте причини успіху та отриману цінність, а також способи повторити цей результат у майбутньому. Для критичних пунктів із категорії «можна було краще» з’ясуйте причини, оцініть наслідки та напрацюйте рекомендації щодо покращення.
Буде цікаво: ВІГЕРСОПЕДІЯ – Припиняйте робити ті ж самі помилки: Вчимося з досвіду
План дій (Action Planning)
Почніть із 2–3 найпріоритетніших питань — інші можна опрацювати пізніше. Сформуйте короткий план дій, який описує цілі покращення, конкретні кроки, відповідальних осіб і очікувані результати (deliverables). На наступній ретроспективі перевірте, чи дали ці дії очікуваний ефект.
Одного разу я фасилітував ретроспективи для тієї самої команди з інтервалом у два роки. Частина питань, які виникли вдруге, вже піднімалися раніше. Якщо не вчитися на минулому, його доведеться повторювати. Ніщо так швидко не знецінює ретроспективи, як рекомендації, які залишаються без реалізації.
Фактори успіху ретроспективи
Ретроспектива може бути успішною лише в нейтральному, беззвинувачувальному середовищі. Ключем є відкрита й чесна комунікація. Основний акцент — на навчанні без пошуку винних, базованому на спільному досвіді команди. Варто врахувати такі фактори успіху:
- Чітко визначені цілі. Команда має розуміти мету ретроспективи. Оберіть аспекти проєкту для аналізу та визначте, хто отримає вигоду від потенційних змін — і хто може виглядати «не найкраще», якщо будуть виявлені першопричини проблем.
- Нейтральний фасилітатор. Досвідчений незалежний фасилітатор допомагає підняти критичні питання в конструктивному середовищі. У деяких культурах участь менеджера як ведучого може стримувати відкритість учасників.
- Залучення правильних учасників. Запросіть усіх членів команди, а також менеджерів, які були залучені до проєкту. Якщо між групами є конфлікти, ретроспектива може стати місцем для їх обговорення й пошуку шляхів кращої співпраці.
- Підготовка учасників. Для тих, хто не має досвіду ретроспектив, це може викликати тривогу або спротив. Поясніть мету та цінність активності, наголосіть, що це про покращення майбутнього, а не про звинувачення.
- Фокус на фактах. Обговорюйте процеси та результати, а не особистості. Використовуйте об’єктивні дані — наприклад, план vs факт по термінах або показники якості продукту.
- Визначення відповідальних. Кожен action item має мати конкретного власника, відповідального за реалізацію та звітування про прогрес.
Організація, що навчається (Learning Organization)
Члени команди — найкраще джерело інформації про те, як пройшла виконана робота. Ретроспектива допомагає сформувати повну картину проєкту та створити більш ефективне робоче середовище. Організаційні та культурні зміни потребують часу, терпіння й залученості всіх стейкхолдерів. Якщо люди не готові змінюватися — змін не буде. Але якщо готові, ретроспектива — це потужна відправна точка.